Unter den Bedingungen der COVID-19-Pandemie und der beschleunigten Digitalisierung von Kommunikationsprozessen (z.B. bei Homeoffice) haben versteckte betriebliche Konflikte zugenommen.
So können Führungskräfte Konflikte frühzeitig erkennen und aus der Ferne lösen, bevor sich diese verschärfen.
Viele Menschen sind derzeit stark angespannt, verunsichert und reagieren schneller aggressiv. Die angespannte Situation wirkt sich auch im beruflichen Kontext aus. Etliche Mitarbeitende machen sich Sorgen um ihren Arbeitsplatz. Zu Hause ist die Situation oft ebenfalls kritisch, da Kinder betreut werden müssen und entlastende Sozialkontakte fehlen. Am Arbeitsplatz findet unter Homeoffice-Bedingungen kein oder weniger sozialer Austausch statt. Nicht alle sind mit technischen Hilfsmitteln gut vertraut und viele reagieren daher frustriert. Auch mit der im Homeoffice erforderlichen neuen Art der Arbeits- und Selbstorganisation sind viele Führungskräfte und Beschäftigte überfordert.
Für Führungskräfte ist die Kontrolle der Mitarbeitenden vom Homeoffice aus stark erschwert. Da sie die Arbeit Ihrer Mitarbeitenden im Homeoffice weniger einschätzen können, befürchten und erleben Führungskräfte einen Kontrollverlust. Ihre Ängste sind nachvollziehbar, da sie ihre Mitarbeitenden nicht mehr am Arbeitsplatz sehen können. Das Sehen ist aber unser wichtigster Sinn bei der Einschätzung unserer Umgebung, denn er liefert bis zu 80 % der Informationen über unsere Außenwelt.
Konflikte entstehen auf diesem Nährboden schneller und drohen auch rascher zu eskalieren. In der Vor-Corona-Zeit vorhandene Konflikte sind auch unter Corona-Bedingungen meist nicht gelöst. Im Gegenteil können Sie jetzt sogar gefährlicher werden, da ihre Sprengkraft durch die fehlenden Präsenztreffen lange im Verborgenen bleibt. Zudem fallen Fehler in der Arbeitsorganisation zunächst weniger auf und wirken sich dann aber umso schneller auf die Produktivität eines Teams aus.
Teamstrukturen richten sich neu aus
Durch den unterschiedlichen Umgang mit der Technik richten sich Teamstrukturen neu aus. Technikaffine Mitarbeitende erleben einen Aufwind im Team, während Technikmuffel in der sozialen Teamhierarchie abrutschen. Dies gilt es für Führungskräfte im Blick zu haben. Sie sind aufgefordert den Umgang mit der Technik zu thematisieren und dafür Sorge zu tragen, dass alle partizipieren können. Gleichzeitig sollten sie sich vermehrt um die Mitarbeitenden kümmern, die noch technischen Nachholbedarf haben. Dies sind vor allem ältere Mitarbeitende. Auch Telefonate sind immer noch ein probates Mittel des Austausches. Nicht alles muss im Video-Chat erfolgen. Einige Beschäftigte möchten ihren Vorgesetzten auch nicht gerne per Videokonferenz einen Einblick in ihre privaten Räume gewähren, würden dieses Thema aber nicht selbst gegenüber ihren Chefs ansprechen.
Tieferliegende Emotionen sollten von Führungskräften besprechbar gemacht werden.
Führungskräfte sollten sich mehr in der Rolle eines*r Moderators*in sehen und brisante und tabuisierte Themen proaktiv ansprechen. Es hilft den Mitarbeitenden, wenn Führungskräfte dabei selbst vorangehen und auch ihre eigenen Gefühle mit dem Team teilen. Hier gilt es ein gutes Maß zu finden. Nachdem sie von sich selbst berichtet haben, können sie die Mitarbeitenden fragen, ob es ihnen vielleicht ähnlich oder ganz anders ergeht.
In virtuellen Konferenzen braucht es viel mehr klare Fragen, um das Gespräch zu leiten als in Präsenztreffen. Dies liegt vor allem daran, dass die Körpersprache aller Beteiligten in virtuellen Konferenzen nur rudimentär zu entschlüsseln ist. Es muss viel häufiger nach den Befindlichkeiten und den zugrundeliegenden Gefühlen gefragt werden. Vertrauen entsteht bei virtuellen Treffen deutlich langsamer als bei Präsenztreffen. Es bedarf eines tieferen verbalen Einblicks in das eigene Innere als bei einem realen Treffen, bei dem die Gefühle besser an der (hier dreidimensionalen) Mimik und Gestik ablesbar sind.
Einen guten Rahmen für Online-Meetings schaffen
In virtuellen Teammeetings braucht es hierfür einen von allen akzeptierten Rahmen. Ich empfehle eine Befindlichkeitsrunde zu Beginn, bevor der Blick auf die Sachthemen geht. Unbedingt sollte auch eine Auswertung der Onlinekonferenz zum festen Bestandteil des virtuellen Treffens gehören. Es lohnt sich, gemeinsam auszuwerten, was gut und was verbesserungswürdig war. Wenn sich alle im Team als Experten*innen für die eigene Gesprächskultur verstehen und alle an der Optimierung des Formats mitwirken, entsteht leichter ein positives Teamgefühl.
Es sollte auch geklärt werden, wie jemand seine Gefühle und Bedürfnisse kundtun kann. Auch die Art und Weise des Feedbackgebens sollte besprochen werden. Es können von allen erkennbare Handzeichen vereinbart werden (z.B. Hand heben, Daumen hoch oder runter; die meisten Online-Tools bieten gut einsetzbare Symbole an). Zudem kann ein virtueller Redestab genutzt werden.
Meist empfiehlt es sich auch, in Videokonferenzen eine*n Zeitwächter*in einzusetzen. Alternativ kann auch bei jedem Beitrag eine immer wieder neu startende mitlaufende Uhr daran erinnern, den eigenen Beitrag kurz zu halten.
Trotz Social-Distancing nah sein
Begegnungen finden in vielen Bereichen nicht mehr „zufällig“ wie bisher statt. Es besteht die Gefahr, dass eine Entfremdung eintritt, die sich über lang oder kurz in Konflikten entladen wird. Gerade in diesen Zeiten kommt der Beziehungspflege eine überragende Bedeutung zu. Es kostet anfänglich leider etwas mehr Mühe, bewusst in den Kontakt zu gehen. Die investierte Zeit lohnt sich aber.
Auch in Zeiten der Pandemie gilt es auf das eigene Bauchgefühl zu hören. Wo könnten Konflikte entstehen? Welche*r Mitarbeiter*in/ welche*r Kollege*in braucht gerade etwas? Wo könnte ich ein individuelles Gespräch oder andere Unterstützung anbieten? Und nicht zuletzt: Wie geht es mir selbst gerade? Was brauche ich? Worum könnte ich bitten?
Übrigens: Ein Führungskräfte- oder Teamcoaching hilft dabei, die Kommunikationsprozesse nach vorn zu bringen. Sprechen Sie mich an!
